很多企業搞數字化轉型，第一步就是上ERP，但這個“ERP”值得考究，可能他上的“ERP”和你上的“ERP”還不是一個東西，這個區別不僅僅是ERP產品選型上的，更多的是概念上的。 企業雖然都叫自己的系統是ERP，本質上卻大有不同。就好比說是干“騎手”的，但你也不知道是跑外賣的還是馴馬的。
為什么產生了這么大的偏差？歸根結底還是建設ERP這個IT系統的出發點問題，是業務驅動、產品驅動還是技術驅動導致。
業務驅動就是以企業的實際業務為導向，來推動IT系統的發展。聽起來這是一個非常不錯的想法，畢竟不和業務沾邊建設出來的系統就是空中樓閣，不切實際。但是否和實際業務沾邊就切實際了，我看也不是。
要想確保業務驅動IT系統建設成功，必要前提條件是有一個真正即能懂業務，又能跳出業務框架思考的人，來重度參與和決策對應IT系統的設計工作。
為什么這么說？這是由于很多IT系統建設，業務方往往疏忽，派出一些自認為業務專家的角色來指導方案，但這類“專”僅僅專在了自家企業的業務上，他沒有辦法跳出框架，所以提出的需求或方案也僅僅是浮于表面的，沒有深層次的解決掉核心的問題。
這個就叫“久病而不自知，自知而不能自治”，所以現在很多企業，如果自己有IT部門，他們在弄一個模式，就是IT人去學習業務，從而再結合IT去解決問題，至于成效嘛，先觀望。
然后是產品驅動，一般是本著打造通用化產品或標準化流程的角度出發。就拿ERP來講，什么SAP、用友、金蝶他們都有自己的通用化ERP產品。這些產品的建設過程，那當然也是離不開業務驅動，但當產品建設完成，拿去給企業應用的時候，對于企業來講那就是產品驅動。
也就是企業要根據產品的標準應用流程去調整自己原有的管理方式。這種方式有好有壞，就像高速上換輪胎，換得好，那是技藝高超，換得不好，那得車毀人亡。
最后是技術驅動，這種模式對業務細節無需特別關注，旨在打造泛化的解決方案，至于企業要怎么用，全憑他們的愛好，自己配置來決定，例如現在的低代碼平臺、開源ERP。
那么企業用不用得好，得看企業對業務的掌握和對這套工具的熟悉程度，是否可以自己配置出來一套適配的系統。
回到ERP，上面這三種驅動模式，企業都可能采用。那么通過不同的模式所搭建出來的“ERP”也就千姿百態，有真的ERP，也有處理訂單的“ERP”、有處理倉儲的“ERP”、有處理審批的“ERP”、還有可以搞直播的“ERP”……
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